2012年跨過百億門檻后，建業(yè)已進(jìn)入規(guī)模持續(xù)擴(kuò)大的發(fā)展階段，躍上500億平臺(tái)也僅是時(shí)間問題。今后幾年，企業(yè)融資渠道多元化、產(chǎn)品體系標(biāo)準(zhǔn)化、人才引育規(guī)?；?、計(jì)劃管控規(guī)范化等經(jīng)營管理能力在原有基礎(chǔ)上將會(huì)不斷得以強(qiáng)化和提升。然而，即使如此，也很難保證建業(yè)在河南市場(chǎng)的領(lǐng)先地位不被超越。這一是因?yàn)槭當(dāng)?shù)家強(qiáng)勢(shì)開發(fā)商的陸續(xù)進(jìn)入，市場(chǎng)空間的擠壓日益加??；二是因?yàn)榻?jīng)過近十年超常規(guī)的市場(chǎng)膨脹后，北上廣深等一線城市的市場(chǎng)空間漸趨飽和，省會(huì)二線城市必將成為今后各大開發(fā)商謀求增量的目標(biāo)市場(chǎng)，鄭州也不例外；三是因?yàn)榕c第一梯隊(duì)的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手相比，建業(yè)長期引以為榮的品牌、資金、人才、產(chǎn)品、營銷等優(yōu)勢(shì)將逐步消失。面對(duì)如此嚴(yán)峻的競(jìng)爭(zhēng)局面，建業(yè)別無選擇，必須實(shí)施戰(zhàn)略突圍！
        尋找突圍方向，應(yīng)該首先審視企業(yè)的戰(zhàn)略。建業(yè)既定的省域化戰(zhàn)略優(yōu)勢(shì)在于：一、長逾二十年圍繞品牌建設(shè)的不懈努力與持續(xù)投入，換取了企業(yè)在河南市場(chǎng)無以替代的品牌美譽(yù)度；二、既有客戶與目標(biāo)客戶集中于河南這一特定區(qū)域內(nèi)，使得企業(yè)產(chǎn)品與服務(wù)的覆蓋半徑短，管理糾偏效率高；三、近十萬客戶以及逐年擴(kuò)大的客戶規(guī)模效應(yīng)在營銷與增值服務(wù)領(lǐng)域發(fā)揮空間巨大；四、社區(qū)服務(wù)、呼叫中心、至尊卡、足球、教育、商業(yè)、酒店、文化旅游、綠色基地等服務(wù)資源集中于同一區(qū)域，疊加與整合效應(yīng)顯著。這些優(yōu)勢(shì)，既是獨(dú)屬于建業(yè)的，也是所有競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手短期難以模仿的，理應(yīng)成長為企業(yè)新的競(jìng)爭(zhēng)能力。尤其是2008年以推出至尊卡為標(biāo)志啟動(dòng)的“建業(yè)大服務(wù)體系”建設(shè)規(guī)劃，更加速了以服務(wù)為核心的企業(yè)新的競(jìng)爭(zhēng)能力的培育。這一戰(zhàn)略規(guī)劃如能實(shí)現(xiàn)，建業(yè)便可如虎添翼、突出重圍，建立更大的市場(chǎng)優(yōu)勢(shì)，開辟更為廣闊的發(fā)展空間。
如何具體實(shí)施這一宏偉的戰(zhàn)略規(guī)劃呢？
        發(fā)現(xiàn)需求、滿足需求、引導(dǎo)需求、創(chuàng)造需求，是企業(yè)經(jīng)營要義所在。在客戶需求不斷增加、企業(yè)產(chǎn)品同質(zhì)化趨勢(shì)日益嚴(yán)重的背景下，企業(yè)間的競(jìng)爭(zhēng)不斷延伸至與產(chǎn)品相配套的服務(wù)方面，使得服務(wù)創(chuàng)新日新月異。馮小剛版的“私人訂制”也是服務(wù)創(chuàng)新的形象描述。與其一脈同理，建業(yè)版的“私人訂制”即是以企業(yè)全部的服務(wù)資源為基礎(chǔ)，以滿足客戶新型生活方式所可能產(chǎn)生的需求為目標(biāo)，能夠?yàn)樗锌蛻袅可矶ㄗ龅囊环N新型服務(wù)方式。它的“腳本”內(nèi)容至少應(yīng)包括：一、社區(qū)物業(yè)管理機(jī)構(gòu)升級(jí)為客戶服務(wù)中心，功能應(yīng)涵蓋家政服務(wù)、網(wǎng)購快遞配送或轉(zhuǎn)送、網(wǎng)上服務(wù)訂購或資訊提供，等等；二、“建業(yè)特供商店”在各社區(qū)開設(shè)，向客戶定期提供“花籃子”、“菜籃子”、“果籃子”、各類綠色食品等；三、“9617777呼叫中心”真正成為企業(yè)“服務(wù)指揮調(diào)度中心”，統(tǒng)一配置全省企業(yè)服務(wù)資源；四、至尊卡成為企業(yè)全部客戶在企業(yè)所有服務(wù)資源（社區(qū)、酒店、商場(chǎng)、學(xué)校、幼兒園、足球場(chǎng)、購房中心等）消費(fèi)的支付工具、儲(chǔ)值工具，成為客戶引以為豪的身份象征；五、企業(yè)客戶中的創(chuàng)業(yè)者們，可與國內(nèi)外知名企業(yè)領(lǐng)袖和著名經(jīng)濟(jì)學(xué)家、文化大家、養(yǎng)生專家等定期聚首與交流，分享他們的智慧與經(jīng)驗(yàn)；六、在河南境內(nèi)初步建成時(shí)間、區(qū)域、功能方面“無盲點(diǎn)服務(wù)網(wǎng)絡(luò)”。由此可見，建業(yè)版“私人訂制”的推出是一項(xiàng)艱巨復(fù)雜的系統(tǒng)工程，要求全體建業(yè)人必須從提高認(rèn)識(shí)開始，全員參與、加強(qiáng)學(xué)習(xí)、加大投入、持續(xù)推進(jìn)。待其可以作為企業(yè)的服務(wù)產(chǎn)品提供給客戶時(shí)，建業(yè)將完成由房地產(chǎn)開發(fā)商向客戶新型生活方式服務(wù)商的轉(zhuǎn)型，企業(yè)也將真正進(jìn)入可持續(xù)發(fā)展的理想狀態(tài)，其價(jià)值，將直接影響并決定著建業(yè)的未來。
以上思考，奉為馬年寄語。

2014.2.7

集團(tuán)2014年新春團(tuán)拜會(huì)1月24日下午在鄭州建業(yè)艾美酒店舉行。
在《萬馬奔騰》歡快熱烈的氣氛里，建業(yè)集團(tuán)2014年新春團(tuán)拜會(huì)拉開了序幕。老胡因不能親臨現(xiàn)場(chǎng)，特地從遠(yuǎn)方發(fā)來新春寄語，表達(dá)了對(duì)全體建業(yè)人的期望和祝福。建業(yè)地產(chǎn)CEO陳建業(yè)在致辭中表達(dá)了對(duì)全體建業(yè)人美好的新年祝愿。
2013年，建業(yè)人用汗水收獲碩果,用熱情凝練忠誠。在回顧視頻中，我們?cè)俅慰吹搅私I(yè)人一年的拼搏歷程，執(zhí)著穩(wěn)健地前行。
多才多藝的建業(yè)人精心準(zhǔn)備了文藝節(jié)目，在舞臺(tái)上展現(xiàn)自己的風(fēng)采和智慧。榮獲先進(jìn)個(gè)人和集體獎(jiǎng)的代表們依次上臺(tái)領(lǐng)獎(jiǎng)，收獲一年耕耘的榮耀。
2013年，集團(tuán)堅(jiān)定的步履和向前的態(tài)勢(shì)讓全體建業(yè)人充滿憧憬和期待。
2014，新的一年，我們必將在突破中前行。

 

簽到墻

建業(yè)地產(chǎn)CEO陳建業(yè)致辭

開場(chǎng)視頻，回顧2013

 

四年磨一劍，在探索中前進(jìn)，在前進(jìn)中不斷修正，2013年11月27日，洛陽建業(yè)·凱旋廣場(chǎng)——集團(tuán)發(fā)展史上第一個(gè)自主經(jīng)營的大型商業(yè)綜合體華彩啟幕！

2013年，建業(yè)全力構(gòu)建的網(wǎng)絡(luò)化社區(qū)服務(wù)體系取得實(shí)質(zhì)性進(jìn)展。上半年，建業(yè)“至尊卡”獲得人民銀行頒發(fā)的《支付業(yè)務(wù)許可證》，同期啟動(dòng) “建業(yè)業(yè)主大串門”活動(dòng)，舉行全省“2013年老業(yè)主答謝暨新品推介會(huì)”，有效鞏固了公司在區(qū)域市場(chǎng)的品牌領(lǐng)先地位，為公司整體營銷工作營造了良好的氛圍。2013年10月31日，鄭州建業(yè)艾美酒店開業(yè)。這些都向市場(chǎng)展示了建業(yè)戰(zhàn)略所蘊(yùn)含的獨(dú)特服務(wù)價(jià)值。

2013年大河財(cái)富論壇中原經(jīng)濟(jì)大獎(jiǎng)揭曉，老胡榮膺“中原經(jīng)濟(jì)終身成就獎(jiǎng)”這一唯一且最具分量的人物大獎(jiǎng)。老胡用他的勤奮、積極、大氣、執(zhí)著、堅(jiān)毅、厚重贏得了客戶、員工、專家、同行、投資者以及政府的認(rèn)同和尊重。“中原經(jīng)濟(jì)終身成就獎(jiǎng)”及蟬聯(lián)的“最受尊敬企業(yè)”獎(jiǎng)項(xiàng)，是對(duì)老胡以及建業(yè)以往耕耘的最恰當(dāng)評(píng)價(jià)。

2013年，集團(tuán)堅(jiān)定的步履和向前的態(tài)勢(shì)讓我們充滿憧憬和期待。企業(yè)融資渠道多元化、產(chǎn)品體系標(biāo)準(zhǔn)化、采購體系集約化、人才引育規(guī)?；陀?jì)劃管控規(guī)范化方面取得明顯成效；商業(yè)地產(chǎn)在綜合招商方面取得歷史性突破；大服務(wù)體系建設(shè)速度漸入佳境；舊城改造重點(diǎn)項(xiàng)目取得實(shí)質(zhì)性成果等，都將載入建業(yè)的發(fā)展史冊(cè)。

物業(yè)公司管理中心節(jié)目——拜年

文旅公司節(jié)目——想你的夜

集團(tuán)執(zhí)委會(huì)領(lǐng)導(dǎo)集體拜年

副總裁劉大勇為獲獎(jiǎng)代表頒獎(jiǎng)

助理總裁陳瑛為獲獎(jiǎng)代表頒獎(jiǎng)

副總裁史書山為獲獎(jiǎng)代表頒獎(jiǎng)

助理總裁張立華為獲獎(jiǎng)代表頒獎(jiǎng)

建業(yè)地產(chǎn)CEO陳建業(yè)為獲獎(jiǎng)人員頒獎(jiǎng)

董事會(huì)辦公室主任閆穎春為獲獎(jiǎng)人員頒獎(jiǎng)

商業(yè)公司節(jié)目——因?yàn)閴?mèng)想

鶴壁公司節(jié)目——黑白舞

平頂山公司節(jié)目——建業(yè)大咖秀

物業(yè)管理公司節(jié)目——炫舞新動(dòng)力

鄭州公司節(jié)目——漫步街上

教育公司節(jié)目——說唱臉譜

集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)與演職人員合影

    從索尼到新鴻基地產(chǎn)，再到帕爾迪（Pulte Homes），萬科歷史上每一次向榜樣公司學(xué)習(xí)的背后，往往都意味著一次非同尋常的深刻轉(zhuǎn)型。2013年12月9日下午，萬科集團(tuán)總裁率領(lǐng)一支由200人組成的團(tuán)隊(duì)來到騰訊總部，萬科周刊官方微博將此行稱為“取經(jīng)”。
    2013年是萬科成立30周年，面對(duì)第四個(gè)十年，郁亮亦坦言，對(duì)于一家千億公司來說，最大的難題是給公司確立未來的發(fā)展方向。

萬科取經(jīng)

    騰訊公司董事會(huì)主席馬化騰親自接待了萬科團(tuán)隊(duì)的來訪，馬化騰還給萬科來訪團(tuán)做了題為《新互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代》的內(nèi)部培訓(xùn)。根據(jù)萬科周刊官方微博披露的內(nèi)容，盡管馬化騰的演講不像馬云那樣具有煽動(dòng)性，但聽眾沒人敢忽略他說的每一個(gè)字。
    盡管馬化騰說話謹(jǐn)慎，但他這次演講中還是下了兩個(gè)十分肯定的論斷：“智能終端是人感官的延伸；移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)才是真正的互聯(lián)網(wǎng)?！?BR>    馬化騰甚至坦言，沒微信，騰訊可能就面臨重大危機(jī)。在做微信時(shí)，他和幾個(gè)核心高層親自上陣，打磨用戶體驗(yàn)，在一家千億級(jí)的公司，這樣的危機(jī)感真是寶貴的財(cái)富。
沒有人知道郁亮那一刻在思考什么問題，他對(duì)馬化騰演講的現(xiàn)場(chǎng)點(diǎn)評(píng)是：不咄咄逼人恰恰說明有底氣在，不用聲嘶力竭自然會(huì)吸引人來。
    據(jù)悉，除騰訊和阿里巴巴之外，郁亮還率萬科各部門負(fù)責(zé)人拜訪了一家高科技公司華大基因，它是全球最大的基因組研究中心。郁亮在華大基因的講話耐人尋味：“IT技術(shù)和BT（生物）技術(shù)深刻影響著人類的生活，王石董事長提出萬科未來將在服務(wù)和技術(shù)兩個(gè)方向進(jìn)行轉(zhuǎn)化升級(jí)?！?BR>　　　
轉(zhuǎn)型與榜樣
　　　
    未來將在服務(wù)和技術(shù)兩個(gè)方向進(jìn)行轉(zhuǎn)化升級(jí)，這是萬科未來十年的發(fā)展方向，更是擺在郁亮面前的現(xiàn)實(shí)命題。在2013年6月底的西安媒體會(huì)上，郁亮首次正式公開了他給萬科的新定位：從房地產(chǎn)開發(fā)商轉(zhuǎn)型為城市配套服務(wù)商。但關(guān)于城市配套服務(wù)商的具體設(shè)想，萬科尚未找到答案。郁亮不久前向媒體表示：“我們還在做論證，但基本上會(huì)往這邊走?！?
    一名曾給萬科做過顧問服務(wù)的人士說，每當(dāng)處于這種轉(zhuǎn)型節(jié)點(diǎn)，萬科總會(huì)向世界最優(yōu)秀企業(yè)學(xué)習(xí)，郁亮率眾向騰訊等企業(yè)取經(jīng)或暗合此意。
    可以肯定的是，在過去30年，萬科從一個(gè)業(yè)務(wù)龐雜的多元化公司發(fā)展成世界上規(guī)模最大的房企，正是向優(yōu)秀企業(yè)學(xué)習(xí)的結(jié)果。
    在萬科的第一個(gè)十年里，從經(jīng)銷索尼攝錄像設(shè)備轉(zhuǎn)向房地產(chǎn)，提出把索尼當(dāng)作學(xué)習(xí)目標(biāo)，學(xué)習(xí)索尼的營銷方法和售后服務(wù)。從索尼的售后服務(wù)中延伸過來，這也直接奠定了萬科物業(yè)的運(yùn)行模式基礎(chǔ)，對(duì)萬科物業(yè)軟實(shí)力的打造影響至今。
    此后第二個(gè)十年開始從多元化轉(zhuǎn)向?qū)I(yè)化，萬科又把新鴻基地產(chǎn)作為學(xué)習(xí)目標(biāo)，包括對(duì)專業(yè)化和客戶服務(wù)的理解，萬科的“萬客會(huì)”就是學(xué)習(xí)新鴻基的“新地會(huì)”。
    隨著萬科跨地域開發(fā)的不斷深入，盡管新鴻基地產(chǎn)仍然是世界一流公司，但新鴻基地產(chǎn)在香港的開發(fā)模式逐漸不再適用于萬科。2003年12月，時(shí)任萬科董事總經(jīng)理的郁亮代表管理層首次提出，萬科將把美國帕爾迪作為新的標(biāo)桿企業(yè)。
    當(dāng)時(shí)的理由是，地域同樣遼闊、市場(chǎng)同樣高度分散的美國，與中國內(nèi)地市場(chǎng)特點(diǎn)更為貼近，而帕爾迪在跨地域經(jīng)營、土地儲(chǔ)備方式、持續(xù)盈利能力、市場(chǎng)占有率、客戶細(xì)分及關(guān)系維護(hù)等諸多方面堪稱萬科的楷模。僅僅六年之后，萬科在2009年就從學(xué)習(xí)帕爾迪變?yōu)槌脚翣柕希蔀槠駷橹谷蜾N售金額最大的房地產(chǎn)公司。

跨界聯(lián)姻

    萬科總是很聰明地站在巨人的肩膀上，這是萬科的“可怕之處”。而更可怕之處在于，萬科在成功之后卻一直心懷憂患和不斷自省。
    郁亮順勢(shì)提出了萬科的“城市配套服務(wù)商”定位，原因是如果繼續(xù)堅(jiān)持只做傳統(tǒng)住宅，越來越拿不到地了。在這樣的新定位下，萬科在2013年10月突然宣布參股徽商銀行，幫助公司率先向客戶提供國內(nèi)領(lǐng)先的社區(qū)金融服務(wù)。謀劃社區(qū)金融服務(wù)僅僅是萬科轉(zhuǎn)型城市配套服務(wù)商的一個(gè)細(xì)小動(dòng)作，但這讓外界仍然看不清萬科的規(guī)劃，因?yàn)槿f科本身仍在探索。
    如何將互聯(lián)網(wǎng)思維引入房地產(chǎn)運(yùn)營模式，這也是事關(guān)整個(gè)中國房地產(chǎn)行業(yè)的轉(zhuǎn)型和發(fā)展問題，目前沒有可供借鑒的模式。但郁亮已經(jīng)給萬科找到了這方面新的學(xué)習(xí)榜樣：騰訊。
郁亮不久前接受媒體采訪時(shí)說出了萬科的三個(gè)新榜樣公司，即匯豐、鐵獅門和騰訊，因?yàn)槊绹F獅門可以告訴萬科怎么用金融化手段去做房地產(chǎn)；股東分散的匯豐銀行同樣由職業(yè)經(jīng)理團(tuán)隊(duì)驅(qū)動(dòng)，一百多年來任憑市場(chǎng)風(fēng)高浪急都能適應(yīng)，它的公司治理值得萬科學(xué)習(xí)。對(duì)于把騰訊作為新榜樣公司，郁亮的解釋是：“學(xué)習(xí)騰訊，建立生態(tài)系統(tǒng)，自己革自己的命。”
    萬科集團(tuán)執(zhí)行副總裁、北京萬科總經(jīng)理毛大慶在“2013中國房地產(chǎn)500強(qiáng)測(cè)評(píng)成果發(fā)布會(huì)暨500強(qiáng)峰會(huì)”上演講時(shí)曾表示：“萬科下一步的商業(yè)模式將與蘇寧、阿里巴巴、菜鳥網(wǎng)絡(luò)等的商業(yè)模式如出一轍，將產(chǎn)業(yè)鏈的上下游全線打通，利用萬科充沛的金融資源為其提供服務(wù)，吃定供應(yīng)商和業(yè)主，以獲得更高的利潤。不出意外，萬科在搞定銀行金融通道后，下一步定會(huì)和互聯(lián)網(wǎng)公司合作，將這種金融服務(wù)變得更加便利化、互聯(lián)網(wǎng)化，符合現(xiàn)代消費(fèi)趨勢(shì)?！?/P>

（黃樹輝，《第一財(cái)經(jīng)日?qǐng)?bào)》記者）

    全面向互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型是我們刻不容緩的目標(biāo)。我們需要快速建立起互聯(lián)網(wǎng)的業(yè)務(wù)模式，產(chǎn)品有更好的互聯(lián)網(wǎng)應(yīng)用體驗(yàn)，銷售有更強(qiáng)的互聯(lián)網(wǎng)通道，市場(chǎng)營銷要更充分發(fā)揮互聯(lián)網(wǎng)的特性和手段，以消費(fèi)者為核心，推廣我們的產(chǎn)品，宣傳我們的形象。我們已經(jīng)對(duì)互聯(lián)網(wǎng)模式做了很多的研究分析?？偨Y(jié)前期的考察，我們和互聯(lián)網(wǎng)公司存在著幾大差異：

攻勢(shì)vs守勢(shì)

    首先，互聯(lián)網(wǎng)公司總體上占了上風(fēng)，無論是投資者，還是普通人，都認(rèn)為互聯(lián)網(wǎng)公司更有前途，更加關(guān)注他們。而對(duì)傳統(tǒng)企業(yè)，關(guān)注程度越來越低。
    互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)正在滲透到人們生活的方方面面，挑戰(zhàn)著傳統(tǒng)企業(yè)的生存空間。相比互聯(lián)網(wǎng)公司的攻勢(shì)，大多數(shù)傳統(tǒng)企業(yè)更像是處于守勢(shì)，試圖去保護(hù)原有的領(lǐng)地不被侵犯，但卻只能眼睜睜地看著領(lǐng)地逐漸被侵蝕；一小部分公司已經(jīng)發(fā)現(xiàn)了問題，要去變革，都要付出巨大的代價(jià)。比如，蘇寧的 O2O(Online To Offline) 變革帶來了利潤下滑；最近微信圈里傳的新東方創(chuàng)辦人俞敏洪發(fā)的發(fā)言稱，新東方在成立 20 周年之際，面臨著瀕臨倒閉的邊緣。

公司關(guān)注不同：關(guān)注客戶vs關(guān)注數(shù)字

    互聯(lián)網(wǎng)公司總體上在做著更為正確的事情，研究客戶，快速響應(yīng)客戶的需求(和變化)，積累用戶的喜愛度，這些都是基礎(chǔ)的競(jìng)爭(zhēng)力；所以互聯(lián)網(wǎng)公司會(huì)變得越來越強(qiáng)大。而傳統(tǒng)企業(yè)關(guān)注的是企業(yè)內(nèi)部流程、財(cái)務(wù)指針，這些更像是結(jié)果；沒有人去關(guān)注如何達(dá)成這些結(jié)果，和互聯(lián)網(wǎng)公司相比，競(jìng)爭(zhēng)力肯定會(huì)持續(xù)下降。

員工工作狀態(tài)完全不同：客戶滿意vs老板滿意

    互聯(lián)網(wǎng)公司的員工每天都在創(chuàng)新，充滿著活力；每天都在思考客戶的需求、客戶的體驗(yàn)。檢驗(yàn)他們工作成效的，是客戶的支持率。傳統(tǒng)企業(yè)的員工，每天都在自己的流程中奔命，重復(fù)著以往的工作，沒有激情；不清楚，甚至不關(guān)心自己做的事情，是否有利于企業(yè)能夠獲取更多的客戶，只要老板滿意就行。

企業(yè)組織：扁平化vs等級(jí)制

    互聯(lián)網(wǎng)公司通常都有很好的平臺(tái)，可以支持業(yè)務(wù)的銷售，因此絕大多數(shù)人都集中在產(chǎn)品開發(fā)上。而開發(fā)產(chǎn)品的團(tuán)隊(duì)都非常精干：產(chǎn)品經(jīng)理+ 4～5開發(fā)人員+ 1～2設(shè)計(jì)人員+ 4～5測(cè)試人員。每個(gè)產(chǎn)品團(tuán)隊(duì)投入不大，但同時(shí)鋪開的團(tuán)隊(duì)多。每個(gè)團(tuán)隊(duì)幾乎可以100%按照自己的思路去發(fā)展，效率非常高。但最后是否成功，要自己負(fù)責(zé)，要看客戶買誰的賬。哪個(gè)團(tuán)隊(duì)取得成功，就把資源集中過來把它做大。傳統(tǒng)企業(yè)還遵循著嚴(yán)格的等級(jí)制度，許多事情要層層審批，匯報(bào)，效率低下。事情是否成功，似乎取決于領(lǐng)導(dǎo)的英明決策。而多數(shù)領(lǐng)導(dǎo)現(xiàn)在都遠(yuǎn)離市場(chǎng)，遠(yuǎn)離互聯(lián)網(wǎng)，不可能有太英明的決策。
    當(dāng)我寫到這里，感到前所未有的危機(jī)。為了盡快向互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型，我們首先要有互聯(lián)網(wǎng)精神。我總結(jié)核心的三點(diǎn)是：客戶體驗(yàn)，快速響應(yīng)，粉絲經(jīng)濟(jì)。
    簡(jiǎn)單地說，就是要關(guān)注客戶的痛點(diǎn)，通過互聯(lián)網(wǎng)的手段提供解決方案；并不斷傾聽客戶的反饋，快速響應(yīng)，持續(xù)改進(jìn)；通過這一過程，積累忠誠客戶，發(fā)展部分成為粉絲；給客戶提供的產(chǎn)品或服務(wù)，不追求完美，但追求極致，在某個(gè)方面特別突出；有問題不要緊，要緊的是聽取意見，有溝通，更有改進(jìn)。 

（楊元慶，聯(lián)想集團(tuán)總裁兼CEO，本文編摘自其內(nèi)部郵件）

企業(yè)的互聯(lián)網(wǎng)思維是什么？

    企業(yè)的互聯(lián)網(wǎng)思維應(yīng)是零距離、網(wǎng)絡(luò)化的思維，因?yàn)榛ヂ?lián)網(wǎng)消除了距離，并使得企業(yè)網(wǎng)絡(luò)化，企業(yè)則需要將與員工、合作方的博弈關(guān)系轉(zhuǎn)為合作共贏的生態(tài)圈。
互聯(lián)網(wǎng)思維和傳統(tǒng)思維最大的不同，主要有兩點(diǎn)：一是零距離，二是網(wǎng)絡(luò)化。
    互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，企業(yè)面臨的最大挑戰(zhàn)和機(jī)遇其實(shí)就是零距離。在沒有互聯(lián)網(wǎng)之前是有距離的，現(xiàn)在則是零距離。這就像美國的管理大師德魯克所說的，互聯(lián)網(wǎng)消除了距離，這是它最大的影響。
    不管是員工、用戶還是合作方，都應(yīng)該是合作共贏，否則你就沒法真正去贏得市場(chǎng)。為了這一點(diǎn)，我們要打造并聯(lián)平臺(tái)的生態(tài)圈。過去全世界的企業(yè)流程都一樣，是串聯(lián)的，從研發(fā)開始，一直到制造、銷售，一步步地推下去，沒辦法直接對(duì)著市場(chǎng)。但是現(xiàn)在我把串聯(lián)的變成并聯(lián)的，所有的各方并聯(lián)在一起，都要為市場(chǎng)共同創(chuàng)造價(jià)值。
    生態(tài)圈還有一個(gè)特點(diǎn)，就是開放。過去企業(yè)的內(nèi)部和外部邊界非常清楚，但生態(tài)圈不同，誰能滿足用戶需求，誰能為用戶創(chuàng)造價(jià)值，誰就可以進(jìn)來。這也是網(wǎng)絡(luò)化的思維。

企業(yè)的互聯(lián)網(wǎng)宗旨是什么？

    在傳統(tǒng)時(shí)代，用戶被動(dòng)接受產(chǎn)品，用戶沒法選擇，企業(yè)可以通過廣告讓用戶來接受產(chǎn)品。但現(xiàn)在用戶可以選擇，企業(yè)和用戶之間建立的關(guān)系，就是怎么讓用戶參與全流程的體驗(yàn)。所以在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，企業(yè)的宗旨就是怎么創(chuàng)造用戶全流程的最佳體驗(yàn)。
    每個(gè)企業(yè)必須非常明確企業(yè)的宗旨。德魯克曾經(jīng)說，企業(yè)的宗旨不是賺錢，企業(yè)的目的只有一個(gè)正確而有效的定義或宗旨，就是創(chuàng)造用戶、創(chuàng)造顧客。以前企業(yè)的宗旨是創(chuàng)造顧客，現(xiàn)在就是讓用戶全流程地參與。
    美國人查克·馬丁寫了一本書叫《決勝移動(dòng)終端》，這個(gè)所謂“決勝移動(dòng)終端”，說的是消費(fèi)者擁有指尖上的權(quán)利，指頭點(diǎn)到誰就是誰?，F(xiàn)在是移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，和基于PC的互聯(lián)網(wǎng)不一樣，馬丁說消費(fèi)者“不是去購物，而是在購物”。所謂“去”購物，就是消費(fèi)者到商場(chǎng)去了，去購物。讓消費(fèi)者到某個(gè)地方去，這會(huì)比較麻煩。但現(xiàn)在消費(fèi)者是“在”購物，在車上可以購物，在家里可以購物，吃飯時(shí)也可以購物，隨時(shí)都可以，消費(fèi)者有這個(gè)權(quán)利。企業(yè)就要想辦法讓消費(fèi)者得到最好的體驗(yàn)。因此，馬丁說每一次購物的體驗(yàn)，都有可能馬上成為全球范圍內(nèi)實(shí)時(shí)的新聞直播。

員工的互聯(lián)網(wǎng)價(jià)值是什么？

    過去員工的培訓(xùn)，就是把員工招進(jìn)來之后對(duì)員工進(jìn)行培訓(xùn)，讓員工認(rèn)同企業(yè)的文化、企業(yè)的理念。這種方式可能在傳統(tǒng)時(shí)代可以，因?yàn)轭I(lǐng)導(dǎo)在做了決策之后員工都這么做，可能會(huì)形成非常強(qiáng)大的力量，但員工沒有自己創(chuàng)新的空間，盡管他在第一線可能最清楚用戶的需求，但沒有人去創(chuàng)造用戶價(jià)值。
    員工的互聯(lián)網(wǎng)價(jià)值是自主創(chuàng)業(yè)創(chuàng)新的價(jià)值，包括了從科層制下的執(zhí)行者到平臺(tái)上的自驅(qū)動(dòng)創(chuàng)新者；創(chuàng)業(yè)員工并非局限于在冊(cè)員工，而是生態(tài)圈的概念。
    如果要把互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代作為一種混沌狀態(tài)，這就意味著它一定是動(dòng)態(tài)的，是不均衡的，而且一定是非線性的。那么，怎么去解決均衡即死亡的結(jié)？就像凱文·凱利在書里所說的，一定要做生態(tài)圈。因此，我們?cè)?014年的工作，就是要通過持續(xù)優(yōu)化并聯(lián)平臺(tái)的生態(tài)圈，使得我們可以生生不息。

（張瑞敏，海爾集團(tuán)董事局主席兼首席執(zhí)行官，本文編摘自海爾集團(tuán)企業(yè)文化中心“海爾集團(tuán)2014年互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)新交互大會(huì)”錄音文字整理）

    2013年是很復(fù)雜的一年。
    這一年我們?nèi)〉昧撕芏嗫上驳某煽儯河囝~寶，雙11，云計(jì)算5K項(xiàng)目；
    這一年我們也開始經(jīng)歷前所未有的移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)的挑戰(zhàn)；
    這一年我們?cè)陔娚填I(lǐng)域里很多事發(fā)展得盡管得心應(yīng)手，順風(fēng)順?biāo)?，但各類挑?zhàn)依舊層出不窮；
    這一年我們從心底里真正感受到新技術(shù)革命到來前夜的敬畏和激動(dòng)。
    從結(jié)果上看，2013年阿里各項(xiàng)指標(biāo)是歷史最好的一年：以余額寶為代表的阿里小微金服，積極參與金融創(chuàng)新，形成了互聯(lián)網(wǎng)金融的新型服務(wù)和產(chǎn)品；面對(duì)移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)的迅速變局，為了改變和防止由于微信應(yīng)用而形成未來中國移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)的壟斷格局，全體阿里人個(gè)個(gè)參與，全員接受挑戰(zhàn)，員工積極推廣“來往”產(chǎn)品和服務(wù)“來往”的客戶；2013年，阿里巴巴集團(tuán)的日均納稅超過2000萬元人民幣。
   說實(shí)話，2013年盡管我們成績不少，但總體沒有超越我的期望值。我相信大家也能感受到，2013年，我們有很多事情可以做好但沒有做好，或可以做得更好。
以前，我們對(duì)別人、別的行業(yè)呼吁，天變了。今天我們發(fā)現(xiàn)自己頭頂上的天也變了，我們腳下的穩(wěn)健土地也在變化。這不是因?yàn)閷?duì)手，而是因?yàn)槲覀兊目蛻艉褪袌?chǎng)，因?yàn)樾录夹g(shù)的革命在變。變化是一種必然，當(dāng)然，擁抱變化和挑戰(zhàn)變化，也必須是我們每個(gè)阿里人的能力和底氣！ 15年的發(fā)展，今天的阿里已經(jīng)具備了挑戰(zhàn)變化的魄力和決心，但我們絕對(duì)不能輕視這瞬息萬變的時(shí)代，很有可能是由于我們中的任何一個(gè)人的疏忽和不求進(jìn)步，讓2013年成了我們最后一個(gè)好年。
    昨天那一頁已經(jīng)翻過去了，阿里人，我們面臨的挑戰(zhàn)是前所未有的，我們昨天的成功很可能會(huì)成為我們的包袱，但我們同樣面臨著史無前例的機(jī)會(huì)。這個(gè)國家馬上要興起波瀾壯闊的改革和復(fù)興。我們從來不是為紅包、為年終獎(jiǎng)而戰(zhàn)，而是為未來而努力，為由于我們，中國十年后的不一樣而努力。

（馬云，阿里巴巴董事局主席，本文編摘自他在阿里巴巴集團(tuán)2013年終總結(jié)的內(nèi)部郵件）

    傳統(tǒng)企業(yè)基于自身特有的危機(jī)感，在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的背景下開始謀劃轉(zhuǎn)型。應(yīng)該如何轉(zhuǎn)型?未來之路如何走?利潤好的企業(yè)為此發(fā)愁，利潤不好的企業(yè)更發(fā)愁。由此可見，企業(yè)最大的危機(jī)，不是當(dāng)下的利潤多寡，而是對(duì)未來能否清晰把握。2014年，對(duì)于所有傳統(tǒng)企業(yè)而言都有一場(chǎng)大考，考題如下：

一  傳統(tǒng)營銷的“勢(shì)”沒有了

    不管在哪個(gè)行業(yè)，傳統(tǒng)營銷都找不到“勢(shì)”了。如果你的企業(yè)商業(yè)模式還是老一套傳統(tǒng)企業(yè)尤其是大企業(yè)的行活兒，大家突然產(chǎn)生了疲勞感，無論怎樣的成功學(xué)培訓(xùn)也難以激發(fā)團(tuán)隊(duì)的斗志，這就是最大的問題，這就是傳統(tǒng)行業(yè)的窮途征兆。任何事物，不怕小，就怕沒有勢(shì)，如何找回如火如荼的發(fā)展之勢(shì)，是所有傳統(tǒng)企業(yè)老板最大的命題。

二  不轉(zhuǎn)型等死，轉(zhuǎn)型怕轉(zhuǎn)死

    對(duì)于企業(yè)，轉(zhuǎn)型有兩種。第一種是被迫轉(zhuǎn)型，當(dāng)問題集中到不能解決的時(shí)候，倒逼企業(yè)轉(zhuǎn)型，這種轉(zhuǎn)型成本是很大，也很痛苦，但不手術(shù)必定死亡；第二種是預(yù)見式轉(zhuǎn)型，是依靠企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人超強(qiáng)的戰(zhàn)略洞察能力來實(shí)現(xiàn)的，但這種企業(yè)家在全世界也是鳳毛麟角。人往往不愿意割舍過去的成功與光榮，戀舊情結(jié)是人之常情，但商業(yè)不能戀舊，往往動(dòng)感情的時(shí)候，就是失敗的開始。

三  傳統(tǒng)企業(yè)的高管年齡大了

    中國傳統(tǒng)企業(yè)老板平均年齡在40歲以上，高管年齡在35歲以上，這些人在傳統(tǒng)營銷領(lǐng)域經(jīng)驗(yàn)豐富，但隨之而來的問題是對(duì)互聯(lián)網(wǎng)不精通。一個(gè)企業(yè)，或者一個(gè)人，往往因?yàn)槭裁闯晒?，就往往因?yàn)槭裁词　Ｗ尷习鍝Q掉一批高管，然后引進(jìn)一批年輕人，這種風(fēng)險(xiǎn)誰能扛住?這就是企業(yè)轉(zhuǎn)型的矛盾和痛苦。對(duì)于新崛起的互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)，他們沒有歷史包袱，他們可以輕裝上陣，而傳統(tǒng)企業(yè)不能，這是最痛苦的地方。

四  傳統(tǒng)企業(yè)家對(duì)網(wǎng)絡(luò)營銷心里沒底

    雷軍和董明珠的10億賭注，背后是新舊思維的碰撞，是粉絲經(jīng)濟(jì)模式與傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)鏈模式的碰撞。有很多企業(yè)家，他們普遍對(duì)網(wǎng)絡(luò)營銷心里沒底，企業(yè)家對(duì)不確定的東西是不敢投入的，風(fēng)險(xiǎn)是他們的第一考量。所以，企業(yè)家到底如何才能做到對(duì)互聯(lián)網(wǎng)心里有底，辦法只有一個(gè)，自己下水玩玩互聯(lián)網(wǎng)，掏點(diǎn)錢當(dāng)學(xué)費(fèi)。

五  錯(cuò)把網(wǎng)絡(luò)當(dāng)銷售渠道之一

    很多傳統(tǒng)企業(yè)高管把互聯(lián)網(wǎng)當(dāng)作一個(gè)渠道。比如公牛插座依靠傳統(tǒng)分銷路線4年時(shí)間從3個(gè)億做到30多個(gè)億，小米如果發(fā)現(xiàn)小插座的高利潤，搞出一個(gè)設(shè)計(jì)更漂亮，以出廠價(jià)作為零售價(jià)的產(chǎn)品，那公牛的經(jīng)銷渠道會(huì)哀鴻遍野。這就是說，互聯(lián)網(wǎng)是一個(gè)銷售渠道，但互聯(lián)網(wǎng)思維是一種新商業(yè)模式。就像馬云說的，傳統(tǒng)企業(yè)對(duì)互聯(lián)網(wǎng)模式往往先是看不見，然后看不起，最后來不及。

六  傳統(tǒng)營銷思維根深蒂固

    面對(duì)未來，我們想奉勸所有傳統(tǒng)企業(yè)人：不要用已知否定未知。有很多傳統(tǒng)企業(yè)用傳統(tǒng)思維做互聯(lián)網(wǎng)營銷，這是一件很可怕的事情。比如傳統(tǒng)營銷思維中，產(chǎn)品需要提煉獨(dú)特銷售主張的廣告語，這些都已經(jīng)形成思維定勢(shì)，但我們發(fā)現(xiàn)廣告語在推銷產(chǎn)品中的力量越來越差，你能回憶起蘋果手機(jī)的廣告語是什么嗎?
    其實(shí)，產(chǎn)品不一定非要在互聯(lián)網(wǎng)上賣，而是要用互聯(lián)網(wǎng)思維方式賣。什么是互聯(lián)網(wǎng)思維方式，就是與目標(biāo)人群打成一片的思維方式，就是C2B，最后形成粉絲經(jīng)濟(jì)，建立起企業(yè)自己的粉絲帝國。

七  產(chǎn)品越來越不好賣了

    今天的年輕一代買的不是產(chǎn)品，買的是一種精神或者樂趣，比如三只松鼠的崛起。傳統(tǒng)食品越來越不好賣，尤其很多傳統(tǒng)歷史悠久的食品企業(yè)，仍然在搞什么文化包裝，這種做法是把企業(yè)往絕路上推。中國及中國企業(yè)再也不要販賣過去的傳統(tǒng)文化了，可以作為品牌故事背景，絕對(duì)不能作為第一訴求。未來一定拼的是創(chuàng)意文化，而不是傳統(tǒng)文化。產(chǎn)品必須充滿人情味，而不是自我的夸張與包裝，產(chǎn)品必須成為消費(fèi)者肚子里的蛔蟲，才能成功。

八  五年戰(zhàn)略規(guī)劃失去意義

    騰訊曾經(jīng)搞過類似阿里巴巴的電商，但失敗了，今天的微信卻成功了。所以，企業(yè)在互聯(lián)網(wǎng)日新月異的變化下，只能制定有效的1年戰(zhàn)略，策略戰(zhàn)術(shù)變化以周為單位，這樣才能保證企業(yè)的與時(shí)俱進(jìn)。因此，互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，企業(yè)會(huì)越來越累，因?yàn)樵絹碓娇欤瑐鹘y(tǒng)企業(yè)時(shí)代的舒服日子一去不復(fù)返了。對(duì)于傳統(tǒng)企業(yè)家，未來出路有兩條，趕緊賣掉企業(yè)做年輕人的股東；冒險(xiǎn)轉(zhuǎn)型，用好產(chǎn)品打入互聯(lián)網(wǎng)市場(chǎng)。

九  搞不懂商業(yè)模式創(chuàng)意

    互聯(lián)網(wǎng)世界是平的，沒有區(qū)域市場(chǎng)之分。傳統(tǒng)時(shí)代，還可以做區(qū)域品牌老大，互聯(lián)網(wǎng)上沒有這個(gè)機(jī)會(huì)，所以，一個(gè)商業(yè)模式只能存活一個(gè)企業(yè)，這就是為什么騰訊模仿阿里巴巴失敗的原因。能否直接面對(duì)消費(fèi)者搞出新商業(yè)模式，在我們看是對(duì)所有傳統(tǒng)企業(yè)轉(zhuǎn)型的考驗(yàn)。未來是直銷時(shí)代，渠道必然消亡，三種直銷模式會(huì)暢行天下：互聯(lián)網(wǎng)直銷、人聯(lián)網(wǎng)直銷、社區(qū)連鎖直銷。離開這三種直銷模式，傳統(tǒng)企業(yè)沒有其他出路。
    所以，傳統(tǒng)企業(yè)必須好好思考，你的產(chǎn)品如何能直接到達(dá)喜歡你的消費(fèi)者手中，而且讓他們愛不釋手和廣為傳播。

十  2014年，考驗(yàn)老板的一年

    2013年后半年，讓中國眾多傳統(tǒng)企業(yè)覺醒了，著急了，彷徨了，因?yàn)槲覀儧]有前車之鑒可參照。2014年，考驗(yàn)的是老板。時(shí)代會(huì)無情地淘汰那些所謂傳統(tǒng)明星企業(yè)，會(huì)不斷地迸發(fā)新穎甚至是新奇的商業(yè)模式。
    在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，所有行業(yè)都不能置身事外，都必須轉(zhuǎn)型。轉(zhuǎn)也得轉(zhuǎn)，不轉(zhuǎn)也得轉(zhuǎn)，倒逼轉(zhuǎn)型會(huì)發(fā)揮威力，不以人的意志為轉(zhuǎn)移。

（本文首發(fā)于陳安之微信公共號(hào)，轉(zhuǎn)載略有刪減。）

        多個(gè)行業(yè)的大佬，在年會(huì)上，深刻反思自身并積極擁抱新消費(fèi)時(shí)代的到來。這其中有無奈也有自我革命。當(dāng)思維顛覆的時(shí)刻到來，誰都不能逃脫大勢(shì)的影響。媒體行業(yè)、商業(yè)、傳統(tǒng)地產(chǎn)行業(yè)、銀行業(yè)……“自我變革時(shí)代”到來，哀鴻遍野之時(shí)，誰能用真知借雙慧眼給我們。本期“新鮮思維下的馬年寄語”專題，編輯多方觀點(diǎn)，與讀者分享。